【德鲁克如是说】
一艘长年行驶在海上的船只，必须涪理那些附在船底的杂壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性i
【实例与活用】
——德鲁吏i动蔫时代警理策珞》
    很多跨国公司发展到一定程度时，都会将战略转向以核心技术或主打品牌为主的方向，停产竞争力不强的产品或
者出售竞争力不强的部门，这就是所谓的“断臂”。企业断臂的过程就是清除“过去”羁绊的过程。它们之所以会这样
做，就是不想让“过去”束缚了眼前的行动。
    2006年8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2．82亿美元，每股亏损0．98美元。其
中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6．28亿美元，EL2005年同期下降了6％；胶片及冲印系统集团营收为l l．53亿
美元，相对于2005年同期的l5．03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6％，为6．55亿美元；其他所有产品的销售额
为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的便是柯达的图文影像营收，比去年同期增长了14％，营收额达
到了9．08亿美元。
    这份财报充分说明了向数码业务的转型比预期的要困难得多，为了扭转当时的不利局势，柯达在公布财报后立即
宣布将旗下数码相机制造所需业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司NasdaqFLEX。柯达公司副总裁、柯达
消费数码影像集团数码相机及组件部总经理认为，此项战略将使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差

异化竞争优势的业务领域。
    早在2003年，在前任CEOXF凯达的推动下，柯达开始实施从传统影像到数码影像的战略转型。为了增加自己在数
码影像方面的市场份额，柯达在2006年前投入30亿美元，在公司的三大战略支柱——民用数码影像集团、医疗集团、胶片
影像集团之外，进行大规模的收购。对于柯达此次的断臂之举，有专家表示：  “柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是
良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个
举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”
    事实确实如此，柯达2007年年底完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称，由
于四年来从传统胶卷技术向数字技术的转移获得成功，2007年四季度柯达公司获得了2．15亿美元的利润，每股收益了l美
分。“断臂”使柯达获得了新的发展。
    德鲁克说，要把资源集中在成效上，就需要企业进行体重控制。也就是每次进行新任务时，就要放弃一个没有前
景的任务。只有这样，企业才能轻装上阵，在最擅长的领域精耕细作。