【德鲁克如是说】
组织的建立下是笨靠力量、而是笨靠售任i
【实例与活用】
——德鲁吏：：i：i21世￡的警理挑战》
    荷兰的行政管理专家皮尔特·布鲁恩说，权威不是老板高于下属的权力，而是老板影响下属承认和接受那种权力
的能力。言外之意，管理者必须获得下属的信任，否则将不能有效领导下属。
    而产生信任的基础是管理者必须足够正直。德鲁克说：如果管理者缺乏正直的性格，那么无论他是多么有能力，
都不会获得下属的尊重。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁，不能厚此薄彼。
    小沃森认为，一个企业的首脑肩负着几乎像一个政府首脑那样的责任，一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一
是对主管和员工应用取重标准。当小沃森最初对IBM实行分散经营时，他一相情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行

同样严格的行为标准。经过几年的观察后，小沃森才意识到，一个总裁必须现场检查他的部下做出的决定。
    有一次，在IBM公司的下面一个工厂，一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的：一
个经理写信给其他另外五个经理，而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该给他
寄信的那个人寄一笔钱，同时给另外的更多的五个人写信，依此类推，不断循环。这个游戏的范围很快就越出了经理圈
子，扩展到了员工之间。
    最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力，无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活
动，让主管们从中捞到好处。小沃森收到该工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后，把它交给了那个分部的责任人。
小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说：  “我们必须开除几个为首的家伙，这件事包在我身上了!”哪知，他只是轻描淡
写地说：“这是错误的!”
    结果是，小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩，鉴于此，
小沃森没有深究这件事，却将此事牢记在心头。几年以后，还是在那个部门，其中一个主管开除了一个低级员工，因为他
偷了一些设计图纸，卖给了另一家公司。应该说开除他是没有错误的，只是这个主管的工作方法有些粗暴。
    这个员工在他一生中有一件令他感到自豪的事情——他加入了美国陆军后备役部队，并在那里拥有少校军衔。该
主管没有到这个员工的家里告诉他：  “你偷了图纸，公司将你解雇了!”而是在他去兵营的一个星期后宣布了对他的惩
罚。不知什么原因，军事当局也知晓了此事，于是那个员工在军队的职务也被解除。
    这种耻辱使他气急败坏，在随后的几年里，他竭尽全力想尽一切办法与小沃森作对，把一腔怨愤倾泄到小沃森身
上。他把画着小汤姆·沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那次连
锁信的事不放，因为他掌握资料，知道小沃森宽恕了直接责任者。许久以后，这个被解雇的员工才放弃此事。
    这一事件的确使小沃森“吃一堑，长一智”。他明白了，维护正直原则对他和他的公司有多么重要。后来，只要
管理人员违反正直准则，小沃森就毫无商量余地地将他开除。事实上，由于小沃森的雷厉风行和毫不留情，公司的日子反
而更好过了，组织管理得到了加强，企业运行有条不紊。
    某种程度而言，正直决定企业的发展方向，保证企业实现良性运转。正直是一种必须坚守的立场，是一种价值
观。对于管理者而言，你越可靠，别人就对你越有信心；你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快丧失影响别人的权

力。正直是事业成功最必要的特质。有了正直÷才会赢得追随。