如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在敝的事情怀疑i战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准碲的预测i
    ——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
    为什么说战略不是预测?德鲁克给出两个理由：其一，未来是不可预测的。每个人都可以看一看当前的报纸，就
会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年所能预测到的。战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。其二，预
测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是一个几率范围。但是企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或
几率范围之内。预测往往并没有什么作用。
    德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做些哪些准
备?”问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策?”战略规划并不涉及
未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。
    得州仪器就是一家成功用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期得州仪器一直是全球第一大
半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。各个业务板块发展都
不错，但并不是业内最好，各业务在全球市场上排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务在全球排名第一。是维持现
状，还是围绕核心业务发展?这是个战略问题。
    为了准确地定位企业未来的发展方向，得州仪器的高层多次召开会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本和电

脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP(数字信号处理器)和ASALOG(模拟)领域。他们认为，未来
市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是
成功的。在全球半导体公司排行榜中，得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主，其全球约50％的GSM
手机芯片市场占有率让业者只能望其项背。
    在得州仪器的战略规划中，战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测，而是强调了为未来的市场竞争所做出
的准备：他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务，而是将资源转移到具有领先优势的业务上，确保优势业务在未来
市场上持续领先。从得州仪器可以看出，成功的战略规划并不需要预测，战略规划的立足点是在今天而不是未来，它只要
求企业为未来做好行动计划和资源支持。