【德鲁克如是说】
每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献块定的i
【实例与活用】
——德鲁吏i警理——使命、责任、实盛》
    德鲁克认为，每一管理人员的工作目标应该由他对公司所作的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该
由他及他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门所作的
贡献来规定。
    杰克是一家纺织公司的销售经理，他对自己的销售纪录引以为豪。曾有一次，他向老板表白，自己是如何卖力工
作，如何劝说服装制造商向公司订货，可是，老板听后只是点点头，淡淡地表示认可。
    杰克鼓足勇气：  “我们的业务是销售纺织品，对不对?难道您不喜欢我的客户?”
    “杰克，你把精力放在一个小小的制造商身上，值得吗?你的职务是经理，而不是普通的业务员，请把注意力盯
在一次可订3 000码货物的大客户身上!”老板直视着他说道。
    杰克明白了老板的意图，老板需要他承担更大的责任。于是杰克把手中较小的客户交给另一位经纪人，自己努力
去找大客户。最后他做到了，他找到了很多家为公司带来巨大利润的客户。
    他一个人创造的利润比十个普通业务员创造的利润还要多。
    从这个案例中可以看出，不同职位的人要有不同的目标标准。对于管理者而言，目标管理的核心思想就是把目标
分解下达后，成为组织每个层次、每个部门和每个成员的工作业绩的衡量标准。目标管理全过程的最后一个重要工作就是
根据期初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。
    业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力
程度，那么这个组织一定是很有效率的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难
做到这一点，组织很容易错爱那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的员工被忽视，以致影响组织的士气。

    然而，这样一种情况往往出现在没有目标分解或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标分解不全，那
些光说不做的人才有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考评并不是看你说得如何，而是看你所做的与目标要求
的差异程度，考量你的真正的业绩。
    要想业绩考核发挥出最大的激励作用，就要使业绩目标与员工的能力相适应。考核方法要可行是指考核的方法要
为人们所接受，并能长期使用，这一点对考核是否能真正取得成效是很重要的。方法的可行与否，同方法本身的难易繁简
有很大关系。要做到方法可行，考核的结果要客观可靠，使人信服，这也是方法可行的一条重要要求。否则的话，不但发
挥不出考核的积极作用，反而会产生消极作用。
    在业绩考核中，只有了解了管理者在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，才能确
知那些管理者是否有效地行使着管理职能。这是企业经营管理中的一个十分重大的问题，关系到企业目标的实现，关系到
企业的生死存亡。因此，任何企业要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理者的考核工作。对管理者的考
核是绩效考核的核心。