【德鲁克如是说】
战珞生决策下曩要_、清形势、更要善于{[乓景适舍的资源来改变形势i
——德鲁吏i警理的实盛÷
【实例与活用】
德鲁克认为÷战略决策有两个重要的使命：一是根据现有的资源条件为企业制定出切实的战略目标÷二是舍遑利

用现有的资源促进目标的达成。王传福就是通过一次成功的战略决策获得成功。
    1995年2月，深圳乍暖还寒，刚刚28岁的王传福向从事投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比
亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
    成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能少的投入演变为尽可能大的产出。正在寻求快
速发展之道的王传富从一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产
基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。这个
战略方向的确立，为比亚迪日后的腾飞指明了道路。
    那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，加之日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生
产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国劳务
资本成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100
多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
    借助成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。经过努力，比亚迪的总体成本比日本对
手低了40％。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王传福不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进
设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。
    比亚迪这个品牌在市场上越来越响，王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大
客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到l．5亿块，排名上升到
世界第四位。截止到200?年底，在镍镉电池领域，比亚迪全球第一。
    认清国际市场形势，为企业确定出具有辉煌前景的发展方向；根据现有的资源条件，为企业找到最合理的生产方
式，使比亚迪获得了巨大的成功。同样，基于资源状况而制定出合理的决策，也是彼得·尤伯罗思成功的秘诀。
    1973年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1934年第二十三届奥运会。45岁的彼得·尤伯
罗思担任了洛杉矶奥委会筹委会主席。
    每届奥运会的开支都极其惊人：l972年，慕尼黑花了10亿美元；l976年，蒙特利尔花了20多亿；1930年，莫斯
科竟花了90多亿美元左右。尤伯罗思就任后面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之

美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。
    面对这种局势，彼得·尤伯罗思为筹集资金确定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协
议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加
州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使组委会的工作井井有条，一切如愿以
偿。最终，洛杉矶奥运会盈利了2．5亿美元。
    战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策，对组织的发展将产生决定性影响。企业的产品立项、技术革
新、巨额投资等，都是战略决策的内容。因此，管理者在做战略决策的过程中，不仅要认清形势，更要基于自身的资源和
找到可以执行战略的有效资源。只有这样，战略决策才能成功。