【德鲁克如是说】
关键生的晋升就是碍员工墨升争未来高级警理层的懂选^中i
【实例与活用】
——德鲁吏i卓有或效的警理》
    德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。企业
想要挣脱套在身上的桎桔，长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的候选
管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。
    麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果
他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接
的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的
机会。这种激励机制就像马鞭一样，使马』LffJ欢快地奔跑起来了。
    在花旗银行，一项人才培养计划涉及到全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何?他们需要提高哪
些方面的能力?把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能?花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为
该公司全球发展的“关键”。
    井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提
高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；  “船”是浮在水面上的出色人才，  “水”涨高
了，  “船”才能涨得更高。当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的人才比起“水落石
出”中涌现出来的人才在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。
    不仅三洋公司，世界上任何成功的公司都验证了一个颠扑不破的真理：企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖
励那些做出贡献的人。而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及真正代表的精神作出肯定。它们比任何话语更具有
说服力，比任何数字都更加清晰了然。

    20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他就在员工之间及早地
开始了物色接班人的活动。联想集团的高层干将，多数都是从基层一步步提拔起来的，这些人为了联想的事业做出了很多
杰出的贡献，并最终成为了联想集团今天的中流砥柱。像郭为、杨元庆、刘志军等这样的少将派在联想集团中并不是少
数。
    关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的
晋升也不是提拔到最高职位的最后一次晋升；一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先固定的小范围群体中选
择填补。
    关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字
塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40至50人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余
地将缩减到3至4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整
个公司工作。
    懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的几步。同理，有远见、雄才大略的领导者在选举接班人也
时常从大局出发，选择有能力使企业保持基业长青的人才。只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正
将实质性的任务的交托给他去做，也只有这样，企业才不会发生“人才荒”。