【德鲁克如是说】
日本的柔道大师，景善于执对手的自以为是和沾沾自喜中去寻戎过攻机会i
【实例与活用】
——德鲁克《创新与企业家精裤》
    利用别人的优势扩充自己的不足是一种非常高明的战略方式。德鲁克说，日本的柔道大师，最善于从对手的自以
为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这
般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击毫无防御性。他就能将对手的力量
转化成对手的致命弱点，并击败对手。
    为了在可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细
致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对
抗，那又该如何做呢?实际上，在开始的时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
    在如此强大的对手面前，七喜的弱点也就十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢?就在于这“哥俩
儿”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，而在美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是
它们的强大之处。
    可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样
一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
    有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无
奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此收复大片失地，居然还一

举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
    更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己
的“不含咖啡因的可乐”。
    在这个大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食
物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有
效的战略。
    所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据取方
或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。