【德鲁克如是说】
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【实例与活用】
——德鲁吏i成果警理÷
    德鲁克说，一般而言，要知道怎么做比较容易。因此，企业内部的人往往会认为自己所拥有的能力并没有什么，
即使他们拥有特殊能力，他们也会大意地认为所有的同行都具备这种能力。相反，他们更看重自己并不擅长的事物或领
域。因此，企业管理者千万不要被短板遮住了眼睛。
    企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新
精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的竞争优势有哪些。
    为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论，以期

取得共识：一是如果我们不控制这种独特的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久?二是这种核心竞争力对顾客可
感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会?
    沟通不只在企业内部运行，还要与企业外部的顾问和投资者进行沟通。例如，要使企业在某核心技术方面的专长
成为核心竞争力，首先需要企业在该技术领域不断进取，始终保持领先地位，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建
立有效的科研开发激励制度；其次需要很好地协调研发部门与生产销售部门之间的关系；最后，在产品营销阶段，需要建
立市场信息反馈机制，使研发更好地与市场需求保持一致等等。
    以天津药业为例，它首先确立“高科技加规模经济”的发展战略，其“高科技”目标非常具体：生产的所有产
品，在中国只要还有一家生产，质量和消耗指标就要领先于它；主导产品地塞米松要超越世界王牌罗素公司的产品；开发
的新品附加值要高，同时必须具备一定的生产规模。
    为了超越对手的一流产品，天津药业在改造传统工艺、提高质量降低消耗上下工夫，在公司里，技术开发、市场
开发是一线，生产是二线。它建立了国家级技术开发中心，以开发中心为主，在生产经营全过程建立技术创新系统，每个
车间都设有试验室，各班组都有工艺员、试验员，公司投入技术开发中心的科技费用每年都不少于：_3000万元。
    同时，它将市场信息、产品销售、质量监控、储运发货到售后服务形成链条，只要国内用户急需，销售人员就一
刻不耽误地送药上门。为了聘到和留住能够开掘核心竞争力的人力，开津药业修订了聘用原则，不拘一格使用人才，并明
确奖励创新，规定奖金的了0％必须奖给主创人员，管理者等无关人士一分不取。
    构建立企业核心竞争力时企业高层领导起决定性作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领
导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己
核心技术空心化的缺陷。
    这种做法无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市
场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业
高层领导对构建企业的核心竞争力制定出切实可行的计划。