【德鲁克如是说】
核心扰势就是能碍企业的特别能力与匝喜所重视的价值有机垃苎舍在一起i
【实例与活用】
——德鲁吏匏1世￡的警理挑战》
    产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段；由技术创新
支持的差异优势，才是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。因此，企业应把发展更核心的竞争力——技术领先，放在
最重要的位置。
    1998年，人们惊诧地发现，北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通信巨无霸摩托罗
拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚能取得今天的成就，应该归功于时任总裁的乔马·奥利拉。但诺基
亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫。
    19TT年，凯雷莫被任命为诺基亚新总裁，在他的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，发展为一种成熟的
移动通信系统，也就是早期的大哥大。诺基亚开发出来的大哥大，具有许多实用性优点，很受市场的欢迎，成为诺基亚的
一个高利点。

    于是，凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品——家用电器、计算机、BP机等，他开始四处扩张，先后购
买了德国的电视机生产厂、瑞典的计算机公司、美国的传呼机公司。他的莽撞为诺基亚的发展带来了危机，在强大的竞争
对手日本索尼、荷兰菲利浦、美国IB_11等企业面前，诺基亚节节败退。
    更为不利的是，美国通信巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通信技术上后来居上，研制出了第一代手机
——模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的大哥大产品在市场上处处碰壁，公司业绩下滑，开始亏损。股
东们怒气冲冲，不断向凯雷莫施加压力。凯雷莫不堪重负，在1988年12月2日那天以自杀的方式终结了一生。
    1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人——38岁的奥利拉。奥利
拉对董事会的决定提出了异议。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GsM标准开发相应手机产
品的项目。尽管当时Gsm垂未是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式
之后的第二代手机标准。
    1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新任总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把那些有创造精神并与他
同时代进诺基亚的年轻人召集在一起，让他们全力推进GsM通信标准手机的研发和生产，致力于提高诺基亚的技术优势。
    1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GsM数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心
准备的突破性产品——2100系列手机推向市场。这种手机，采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲
珑，大受市场欢迎。
    1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。奥利拉乘胜追击，在追求更完美的技术的同时，高
举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，与对手展开了创新速度、设计、价格大赛。凭借
领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跣。至l998年，诺基亚
取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22．5％。
    诺基亚的成功说明了技术领先就是企业最大的优势。凯雷莫时代的大哥大，一度在技术上领先于对手，结果这种
优势不被重视，很快被摩托罗拉超越；奥利拉没有让这种悲剧重演，在取得领先之后，时时创新，一直保持领先，始终使
自己在市场竞争中保持领先地位。企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位实际上比防守一个已有的市场地位要
稳妥得多。只有技术领先，才可能实现持续领先。