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1 999年5月1 3日，被称为“新四通"的四通投资有限公司注册成立，段永基
出任董事长，杨宏儒出任总裁。经审批『F式成立的四通职上持股会原定认购总
额6000万元(股)，原董事长沈国钧和段永基各占6％，为360万元(股)，1 4个新
老核心占43％。这次由经理层收购MB()形式产生的“新四通”是四通产权改革
的第一步阶段性成果，也是四通集团构筑的第一个产权清晰的平台。段永基坚
决地认为MB0及其基本思路(四通只能买不能分)是四通改制唯‘可走的路。
四通集I才】公刮成立于1 984年5月，经过l5年发展，四通成为集研究、生产、
销售与服务为一体的人型综合性企业集团，1 4年累计实现销售收入378．9亿
元，利税l 5．8亿元。拥有52家独资、合资联营食业，4个海外机构，职工3700
多人。1 997年全集团销售额为65．9亿元，利润2．36亿元。在历届全国新企业
排名榜中均名列前茅，l 998年在全国电。r百强食业中排名第6。但是，资产和规
模庞大的四通，在产权界定上非常的模糊，竟然没有明确的产权所有者。产权不
清，已经成为制约四通进‘步发展的障碍。基于此，四通集团决定进行以MB0
制度为核心的产权制度改革。
四通的发家资本不是私人出钱，也不是公家投资，而是借贷。1 984年5月
1 6日，中国科学院7名科技人员毅然走山院所，向北京市海淀区四季青乡借贷2
万元办起四通公司。在一家租来的小棚子里，四通干起‘科技倒爷”的营生，以技
带贸，以贸挣钱，凭借技术贸易积累了。‘笔原始资产，创办第l年实现销售900
万元，1 986年注册为“北京四通集l才】”，变成集体所有制企业。尽管四通曾经三
改其名，但始终打着“公有制烙印”，其中奥秘在于可享受诸多优惠政策。 20
世纪80年代，四通特别强调白U是“民办企业”，无上级主管，以此区别于“官办
集体企业"，从这层意义上看，四通的产权模糊换来了经营自主权。在创业时期，
创业者有一个信念：四通是四通人的，财产是大家的。早在20世纪80年代中
期，承包制刚刚成为企业改革重头戏时，四通人开始尝试股份制的探索。他们的
意识萌动最早，付诸行动最快，随着时间推移，四通真止的股份制改革探索开始
启动。第一方案是四通公刮自己设计的，其最初思路是四通没有政府投资，为纯
正的集体所有制，财产应由四通员T共有共享，对存量资产进行内部量化是四通
人当时的第一选择。第二个方案是存量资产一uJ‘以先不明晰，重新构造一个四通
新技术产业公司，把“新四通”做一个规范的股份公司，并且是中国第一个有外资
参股的上市公司。可惜上述两个方案均没有得到具体实施。
之后，四通人并没有放弃这方面的努力，但是从1998年的股份制改革流产
到1993年上市“丧牛”，一直到1997年底，四通产权改革没有突破性进展，其原
冈在于政策局限。也就是在这个时期，四通陷于大动荡、大调整、危机迸发，先组
织危机，再文化危机，义人才危机，后经营危机。在危机四伏中，四通总裁段永基
认识到几大危机皆是制度性危机，股份化没有实质进展源于3个无法克服的障
碍：首先是政策障碍，根据l991年颁布的《乡镇集体所有制企叫k管理办法》，集体
所有制企业资产是共有共享的，任何人不得分割。政策一卡死，官方不认可，仟
何改制都无效。其次是历史障碍。在四通，人员流动时的资产是变化的。如果
内部人分存量，究竟哪个阶段的内部人分配哪个时期的资产?是当初的还是现
在的?许多创业者因各种原因已经离开四通，他们当初没有投入创业资本，其所
有权如何界定?再其次是文化障碍，“不患寡而不患不均"。分割资产与发奖金
性质绝对不同，当四通的庞大资产要量化到每个人，要在朝夕相处的同志之间划
分谁多谁少，势必引发各种矛盾。按理说，贡献大小决定分配多少，但贡献又没
有具体衡量标准。
1 998年6月，在四通的秦皇岛会议上，改制专家组提山一条新思路，引山
MB0模式。由四通经营层融资收购四通产权。简而言之，即经理层融资收购本
公司股份，改变公司所有者结构，进而达到控制所有权格局。四通改制方案的总
原则是‘陈结存量，界定增量，依法行事，着眼发展”，这样可避免在沉淀资产的量
化上争执不清，把重点放在新扩人部分资产的界定上，以清晰的增量来稀释不清
的存量。通过资产重组使食业摆脱历史包袱，明晰产权，规模管理，实现持续高
速增长。新方案具体分3步：第一步重组改制，设立职工持股会；第二步四通投
资分期分批地私募扩股，逐步购买四通集团资产及业务，并发展其主营业务计
划；第一步在私募扩股的基础上，将四通投资在国内或国外上市，成为公众公司。
新四通的成立是我国第。‘例以MB0方式进行的公有制企业重组。解决多
年来严重困扰四通发展的所有者缺位问题。考虑到中国的特殊情况，四通管理
者收购方案扩人了入股人的比例，全集团的职T在自愿的基础上都能够投入到
整个公司新的平台。这个方案是在我围现行的政策法律框架下的MB0方式，
同时进行了四通的产权重组、业务重组和机制重组，为四通集团重振IT业务提
供了组织平台。
四通集|才|的MB0使我们认识到中幽开始承认管理者的智慧和经验有价
值，管理者可以白行收购。著名经济学家吴敬琏认为，这个办法也许不是尽善尽
美的，但食业改制廊该选择一种成小最低的办法。四通集团采用管理者收购方
式来进行重组委托融资顾问、财务顾问作为中介，操作也比较规范。所以说，这
种做法预示这。‘个融资收购时代的到来。
这次MB()通过巧妙的制度安排，以少量产权清晰的增量调动了大量的模
糊存量，提高了一部分四通集团资产的运营效率。本次MB0使新四通的经理
层成为了明确的所有者，这将有助于建立有效的激励机制。由于拥有利润分配
权，经理层必然会致力于提高新四通集团的资产运营效率，这就在客观上带动了
四通集团的。暗B分模糊存量。而且由于经理层只投入了5 1 00万元就取得了新
四通和香港四通数倍于自己的资产的控制权，所以说这部分增量的效率是非常
高的。
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