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HLC是一家牛产塑料制品的基础颜料和食用色素的股份有限公司，成立于
1 979年。现有职员l 330人，ll个分公司，其中4家分公司建立在美围、ElJ度尼
西亚、匈牙利和墨西哥。公司股票在阿姆斯特丹交易所上市。1995—1996财务
年度，公司实现营业额7680万荷兰盾，净利润430万荷兰盾。HLC所经营的市
场领域中，有许多大型化学集团公司，他们占据着市场领头羊的霸主地位。HLC
从。‘开始就清楚地意识到与这些大公司争成本优势只能是死路。‘条，因此，公司
选择了特殊的市场定位，制定了发展独特高技术含量产品的经营战略。为此，公
司在科技开发方面进行了人量投资，这一战略同时对公司的组织形式也提出了
特殊的要求，即组织的灵活性、革新性以及面向客户服务。
HLC是由荷兰一家大型化学公司的9名前高级工程师雇员建立的。这9
名高级技术人员因与原公司在某些政策方面发生分歧而离开公司，创办了他们
自己的公刮。特殊的经J力使这9个人一致认为公刮的成功依赖于股东、管理者
和雇员之间良好的T作关系，促进雇员参与一直是公司管理哲学的重要内容之
一。然而公司建立之初，正赶上荷兰经济处于萧条时期，公司经营遇到了缺乏用
户的严峻考验，公司通过国立投资银行和一家公司的资本注入免遭破产，但是仍
然没有获得利润，公司的资金又。‘次枯竭。为了生存，1 981年，公司放弃了独立
经营的理想，与一家英幽投资者合伙经营，双方各50％的股份。合作的结果使
公司经营首次出现了盈亏相抵，但是不久，公司与英国合作伙伴的关系紧张起
来，由于英围股东面临财务危机，不同意公司在美围投资。这时，围立投资银行
和一家商业伙伴向公司提供了帮助，他们取代英国股东，买断了英国投资者占
50％的股权，保证了公司投资计划的顺利进行。20世纪80年代巾期以来，随着
公刮经济实力的增强，其最初的理想“创立一个职上独资公刮”又被提了出来。
由于公司与国立投资银行签订了较为有利的协议，公司借助商业银行买回了国
立投资银行在公刮的全部产权。l 989年，在连续多年赢利后，公司决定申请股
票交易配额。l993年，公司54％的股票正式在阿姆斯特丹交易所上市，其余
46％由公司创始人、前投资人等拥有。
公司同时制订了让雇员购买公司非上市股票的计划。该计划是通过公司现
有的利润分享计划来实现的，公司将雇员奖金的。‘部分以股票的形式支付，支付
的比例按照雇员的上作职位而定。具体标准是：公刮经理一级，为75 c％，即75 c％
的奖金以股票形式支付；副经理一级，为50％；高级管理人员一级，为40％；中级
管理人员，为30％；其他普通雇员，为25％。每个级别的雇员都有最低持股额要
求，雇员一旦达到了此最低额，则可以自我选择以后的奖金支付方式是以现金形
式还是以股票形式。1 996年底，公司雇员的持股额占公司股票总额的5％，如果
达到公刮规定的雇员个人最低持股额标准，雇员在公刮中的持股比例将上升全
1 4％～l 7％。此外，加上部分雇员自愿多购买的部分(雇员持股上限是其最低限
额的2倍，如果用现金购买股票，一Lu‘只支付股价的30％)，公司预计雇员的持股
比例将超过20％。这样的股权结构安排，其优势是可以保证公司的独立地位，
任何第三者要获得HLC的控制权将非常困难。此外，它将包括雇员、管理者、投
资者等不同类型的股东结合成一体。但是，它不利的一面是，雇员不拥有上市股
票，这意味着雇员不能轻易出售公司股票，从而难以发现股票的真止价格，雇员
在离开公刮时，必须将股票卖给公刮。
雇员的参与在直接参与方面，公司注意创造一种良好的类似家庭的T作氛
|韦【，公司雇员之间相互熟悉，彼此以名宁直接称呼，蓝领与白领之间和睦相处，平
等讨论问题，改变了传统的劳资相互冲突的紧张关系，管理者和职工代表定期下
-T-问走访，与雇员共进工作午餐，谈论公司经营管理事宜。公司领导人认为公司
真『F的资本是公刮职工，这种参与文化使公刮的雇员缺勤率和流动率非常低。
当然，公司的管理哲学决不仅仅是在雇员中间创造一种朋友式的、非正式的个人
关系，冈为随着公司的发展规模日益扩大，保持这种参与文化也越难。冈此，公
司鼓励雇员参与公司的事务，发挥个人才干，承担更人的责仟，使雇员感到他们
是公司的一部分，每个人都是很重要的。
由于公司引入了利润分享计划和在此基础上的雇员持股计划，雇员能够分
享公司的红利，并作为股东参加公司股东大会，听取董事会汇报和解释公司的经
营情况，并要求董事会解答有关提问，从而使雇员能够与其他股东一道，对股东
人会施加某些影响。此外，在公司股东人会的决策方式上，实行一股一票和一人
一票相结合。通常，公司的经营战略实行一股一票，但是对山售公司、兼并公司
等关系公司生存的大事，必须有50％以上的雇员同意才能实行。
尽管总的来看雇员对股东人会的最终影响力是有限的，但是，这种所有权结
构促使管理层在制定政策时，更加考虑雇员的利益，从这个意义上讲，雇员对公
司决策和公司内部关系的影响是不可低估的。反过来，它义激励了雇员参与公
司经营战略决策的积极性。l 995年，针对雇员在股东大会上提山的意见，公司
多次组织了2000年公司发展规划专题谈论会和研讨会。通过这些会议Z雇员
与管理者共同讨论了公司的国际化问题，公司增长的限制因素，以及如何保持在
荷兰的市场等问题，公刮在最后的长期计划中，吸收了许多这些讨论的结果。从
制度参与方面看，公司并没有一个T人委员会，原因是雇员没有要求建立，因为
他们认为雇员所有制和参与文化保护了雇员的利益。但是公司有一个咨询委员
会，过去它主要是为雇员购买股票进行咨询，而今已经成为一种北正式的工人委
员会。它每年要组织雇员召开1～2次会议，征求雇员意见，主要是围绕雇员的
上作条件等事宜。如1 996年的会议主题是讨论雇员的上作小时，实行自我选择
的弹性T作时间制，以及调整T资结构体系，现已全部落实。同时，该委员会作
为雇员代表体的功能逐步规范化，并较好地履行了自己的职能，如在委员会的努
力下，雇员职位保护问题、雇员的责任和权利问题，以及信息瓦相交流等已经写
入公司的新章程中。
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