【德鲁克如是说】
员工的行为和举止都会田为警理者的襄待而表现i
——德鲁吏i警理：使命、责任、实盛》
【实例与活用】
德鲁克认为，上司对下属有着广泛的影响。下属会因上司的批评而气馁，同时也会因上司的激励而充满激情。管

理者如能告诉下属企业对他的期待，将会对下属产生极其强烈的激励作用。
    英国卡德伯里爵士认为：  “真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自
己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成
长；好的领导者服务于他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
    给予期望，就能促进下属成长。松下幸之助就常对工作成就感比较强的年轻人说：  “我对这事没有自信，但我相
信你一定能胜任，所以就交给你办”。领导的期望就像是一条沟渠，被领导期望的员工像是流在沟渠里的水，沟渠有多
深，水流就能有多深。只要管理者给予期望，下属都不会让他们失望。
    企业对员工的期望，表达的主要方式之一便是分配其重要任务。让员工承担重要工作，是促进员工成长最有效的
方式。根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供
锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展
就越顺利。
    作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常通过给予有挑战性的任务这种方式来促进员工成长。BP
首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：
    第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团
队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。
    第二，任何人都要能作出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种
选择。通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动
快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。
    BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进入BP的人都能做得更好。他们对有才能的年
轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，提拔有能力的年轻人。对公
司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，
再咨询。
    对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做l年至l年半布朗的个人助理，在公

司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒、替他做日程，大到旁
听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样作出正确决策有效方法，比如关于怎样
向人解释决策，怎样沟通，如何解决棘手的问题，如何分轻重缓急等工作技巧领悟，从而学会怎样成功。
    BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人；否则后患无穷。被重点
培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员的工作都很出色。“我们有最好的队
伍”是BP骄傲地写在年度报告上的3句话之一。布朗说，正是这样的机制使BP非常有效率。
    要想促进下属成长，让下属知道企业对他们的期望很重要。相反，管理者如果把员工看做是螺丝钉，出于担心员
工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和后备人才的培养。管理者要想使自己轻松起
来，就必须学会给予下属期望，让他们在信任中快速成长起来。