【德鲁克如是说】
危机发生的关头、就是呼寰钷导出现的时蔓!i
【实例与活用】
——德鲁吏i二}善{[组织警理÷
    在德鲁克看来，组织内任何职位的设立都不是摆设，都不是空架子。管理者拥有某个职位，更意味着他同时被赋
予了与职位相匹配的某些权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危机时刻。
    一位企业家在30岁时遭遇最大危机，公司负债累累，但他在50岁时，公司的资产已经超过20亿。在他回顾自己所
曾遭遇的那次最大危机时说：  “当时，我突然忘记了恐惧，虽然当时公司已经资不抵债，随时有破产的危险，但我知道必
须依靠我的智慧和勇气去战胜它，这是我的责任。”
    “公司了有600名员工，我不能让他们没有饭吃。所以我在最艰难的时候，才变得异常的勇敢。当我们走出困境
的时候，我对自己的勇敢表示难以置信，我会这么勇敢吗?是的，那一次危机让我真正明白了，惟有责任感，才会让你超
越自身的懦弱，真正勇敢起来。”
    危险的时候正是领导站出来的时候。这意味着领导需要主动承担责任。无论是组织或者个人，如果具备了强烈的
责任感，一定会目标明确、生气勃勃，面对任何艰难困苦的挑战绝不犹豫退缩。相反，如果失去了责任感，则会遇事推

诿，消极懈怠，不敢决策，任凭组织驶向错误的深渊。
    在今天，沃尔玛已经是大众皆知的品牌，而凯马特则被历史所尘封。其实，直至20世纪90年代，凯马特一直是美
国最大的零售商之一。凯马特的失败，就是团队成员责任感缺失的典型例证。
    关于凯马特的失败，有一个故事广为流传：在某一年的年度总结会上，一位高级经理认为自己在工作中出现了一
个失误，他向坐在他身边的上司请示应该如何改正和修补。这位上司不知道该作何回答，便向上级请示。他对上级
说：  “我不知道该怎么办，我需要听从您的指示。”
    而这位上级怕承担责任，便又转过身来向他的上司请示。据传，这样一个小小的问题，一直推到公司总裁那里。
总裁后来回忆说：  “真是不可思议，居然没有人愿意一个小问题承担责任，而宁愿将问题一直推到我这里。”凯马特为什
么会陨落，由此可见端倪。
    优秀的管理者在危机面前强调的是贡献、责任和领导力，绝非是推诿。正如德鲁克所言，危机时刻更需要管理者
站出来。勇敢地带领组织战胜危机，将损失降低到最低点，才是管理者应有的作为。