【德鲁克如是说】
警理要对对手过行_、证研究：运豪企业的扰势有萼：些?在萼：些万面表现得极为出邑?
【实例与活用】
——德鲁吏i巨变时代的警理》
    研究对手是为了复制对手的优势，从而实现超越。德鲁克说，研究对手要回答出两个核心问题：是哪种优势能够
让这家企业在市场竞争中脱颖而出?而这些优势又可运用到哪些方面?这两个问题所揭示的商业竞争思想是：通过复制对
手的经验，使企业降低了学习成本；复制对手的优势，能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本，即便不能顷刻之间
削弱对手，也能让其不至于一花独放。
    鸿海集团是全世界Ells(电子组装制造)产业中的老大，其他竞争对手只能望其项背。但是，鸿海的日子也并非
高枕无忧，先前每年30％的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得信念不足。
    据统计，2007年1 1月至l2月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发8000亿元新台币。
这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。
    以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，后者从富士康手里抢走了大量
订单，使富士康的未来市场前景面临着严峻考验。
    比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第
二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦

等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。
    比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。截止到2008年2月，该公司的
业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用
整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争
手段。
    不仅富士康如此，据媒体报道：  “鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做
法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也
一一出现，例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。”
    连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂
直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM(原厂委托设计制
造)厂商适得进退维谷。
    然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的
伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，
还八股驱动Ic设计公司联合聚晶，这些并购及整合动作，无一不是针对鸿海而来。从各自财报看，2006年伟创力的营收为
188亿美元，旭电为1 15亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们通过整合，有望从鸿
海手中抢回EMS的龙头地位。
    鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行
思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手
段。采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。