宋卫平1982年毕业于杭州大学历史系，随后在某地方党校做了5年教师。据说，党
校院里有很多桂花树，而绿城集团的Lo90就是一枚桂花。另一件有意思的事是，绿城集团有
多位高层是历史专业出身，这是否有意为之?宋卫平解释说，这是因为台作伙伴里面学历史
专业的同学多。
    宋卫平说，20世纪60年代生的人当企业领导目前在房地产界占主导地位，70年代生
的人也开始走向前台，  “但如果要说人文知识、人文沉淀，我感觉还是我Ill50年代生的人强
一些”。他称自己那一代是有理想主义的一代，“精神和文化内棱，是通过我们的感知、认
知来传承的，一个行业、一个城市，如果没有对理想、对未来生存环境的追求，就太可怕
了”。企业的背后是人，产品是人的外化。
    我问他：不少民营企业的刨始人或者说老板，属于中国第一代刨业者，如果老板过
于强势，就会出现“一个人的公司”现象，一个人的光芒遮住整个企业的光芒，譬如……
    宋卫平迅即截住我的话头：  “你说的是老板对企业的影响口巴?”他阐释：企业刨始
人的思想，往往会转化为企业的制度、棱心理念、企业文化。企业刨始人与企业之问有时甚

至是因果关系，刨始人的价值观直接表现为企业的价值取向。
    “那您个人对绿城的影响有多大?”
    “百分之七八十口巴。”宋卫平直言不讳地说，  “我个人比较偏执一点，认定的东西
会坚持。”他对细节的坚持从没有人敢说不。他在回顾l0多年执掌绿城的体会时说，  “我做
房地产主要是凭感觉”。
    这让我顿有些担心。我曾听寿柏年介绍，绿城实行的是集权制管理。“偏执”的宋
卫平，“凭感觉”作出的决策，谁能保证永远正确?
    宋卫平日常有两个爱好。一是抽烟，“三五”香烟几乎不离手。二是嗜好打睥。他
曾经对绿城中层以上领导说：  “54张睥你都弄不好，怎么管得好一个企业?”好像绿城的每
个领导都应该会打睥。他不仅在中国打睥，也去国外打睥，而且出手豪藏。
    宋卫平还有一个不算爱好的爱好，骂人。这与他对住宅品质的苛刻要求有关。他看
到不符台自己要求的园林，说重做就得重做。有一次还把建好的售楼处给拆了。绿城高管
说，绿城到三四线城市绝对会亏损，因为宋卫平不愿意牺牲品质，硬硬的成本放在那里，而
小城市支撑不起那种售价。
    宋卫平的偏执，2007年第一次在公众面前集中呈现。那是中国房地产市场泣澜牡阔
的一年，房子像大白菜一样卖。土地市场也是硝烟四起。地产界见证了绿城其实也是宋卫平
拿地的疯狂。那一年，绿城拿地达1020万平方米，花费160亿元。
    宋卫平立即就迎来了楼市大调整的200S年。可以想象，房子卖不出去，老板的脾气
也好不到哪里去。当万科等毅然降价时，宋卫平坚决拒绝跟进。我理解他的选择。因为绿城
的房子多为高端住宅，降价并不一定会带来销售的提升。

    熬过了2008年，转眼到了2009年5月，一笔2叭3年到期的4亿美元高息票据回购事件
(绿城曾称其为“高收盏债务”)，将绿城推到了“清盘”的襄论漩涡，有媒体称之为“绿
城的生死七天”。
    2006年11月，上市不久的绿城发行了一笔4亿美元的票据，年息为9％，2叭3年到
期。2009年4月15日，绿城中国发布公告称，与工商银行达成一项信托融资计划，最多融资
19S3亿元，年利息l4％。由于融资成本过高而触发票据提前回购条款(项目公司债务不得超
过总负债l5％)。虽然绿城终以八五折成功回购了票据，化解了“清盘”危机，但等待承销
商和债券持有人最后决定的那7天，可谓惊心动魄。
    时来运转，2009年的楼市狂潮，不仅让绿城销售业绩刨下历史纪录，而且让宋卫平
2007年买的地全都升了值，似乎证明了宋卫平的奠明和果断。因此，2009年下半年，宋卫平
再次将重重的筹码押注于土地市场。仅2009年7～9月的3个月内，绿城通过公开招拍挂和台
作拿地的方式，投入2104亿元!
    几次地王竞买现场，宋卫平亲自前往坐镇，声称“只要有好的地就拿”。即使那些
土地全部都是台作，绿城只占一半股份，N3个月的买地款也超过i00亿元。
    也许老天就是想考验宋卫平。绿城又迎来了2叭0年的房地产调控，史上最严厉的调
控，一泣猛过一泣。虽然绿城2叭0年销售业绩达至Us6s亿元(包括54 1亿的台同销售额和27亿
的协议销售额)，差强人意，但我一直为老宋捏着一把汗。
    虽然此前已回笼的资金也许可以让绿城支撑到2叭1年年中，但宋卫平面临的挑战仍
然是巨大的。宋卫平称绿城2叭1年销售额的及格级是500亿元。为了弥补自有资金和融资额
之于发展的不足，绿城想到的对策是“傍大款”和“为地主打长工”。

    “傍大款”是与有资金实力的企业联手拿地，2叭0年新增的l8个项目，有13个是通
过台作莸得的。“打长工”则是指大规模承接代建业务。2叭0年9月，绿城成立房产建设管
理有限公司，这是传统开发业务之外专门的代建公司。至2叭0年12月底，绿城承担的政府代
建项目共计29个，总建筑面积570万平方米。
    绿城代建公司包括三种模式：政府代建、商业代建和资本代建。宋卫平对上市公司
的传统开发只求稳定发展，对代建业务却寄予极大期望。目标是5年内代建项目销量达到上
千亿元，单独上市。不过，虽然成熟经济体像绿城的三种代建模式都很普遍，但在中国给别
人打长工并不容易。
    值得一提的是，绿城一位高层告诉我，在绿城资金最为匮乏的2008年四季度，宋卫
平居然自掏睡包，从公开市场收购了绿城的大量股票(2006年7月13日上市，2007年腔价最
高接近1972元，2008年12月腔价最低177元)，奖励给他的高管们。这就是宋卫平。
    豪阔正如豪赌。2009年11月，宋卫平对外宣称：  “未来3～5年，绿城的目标是做到
全国房企销售额第一二名，尤其是第一名。届时，绿城将在S00亿～i000亿元销售额的这个
层面，争夺全国房企的销售冠军。”如今，万科已轻桎迈过i000亿的门槛，而绿城2叭1年销
售额仅相当于万科的六成。
    “为什么一定要赶超万科?”宋卫平如是回菩我们记者荆宝洁提出的问题，“我在
小学的时候就从来没有考过第二名，这是应该有的志向。”现在看来，如果非要跟万科比规
模，绿城只有将代建项目加进去了。宋卫平届时若能拥有两家上市公司，总规模或有超过万
科的可能。
    我想说的是，绿城的产品有口皆碑，绿城的企业文化也顿具人文色彩，宋卫平何须

焦虑于名次。万科做老大已有多年，绿城做老四老五又有何妨?当前，宋卫平最重要的，或
许是如何汲取2008年的经验，带领绿城应对并平稳渡过严峻的2叭1年。