【德鲁克如是说】
警理的万式并下是指葺、而是指导i
【实例与活用】
——德鲁吏i后资本主义社会》
    在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提
出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提：企业是一种知识型组织。知识型组织的最大特点是创新和创
造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是指
挥。
    索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索
尼的辉煌。
    在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：  “你
是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产
品的研发工作，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功
了，企业就成功了!”

    这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：  “我还很不成熟，虽
然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀!”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：  “新的领域对每个人都是陌生的，关
键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在!众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢?”
    井深大兴奋地说道：  “对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛!为什么不虚心向他们求
教，和他们一起奋斗呢?”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置
权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：  “磁带录音机之所以不好销，一
是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价l6万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该
研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
    井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。信息部的人告诉他：  “目前美国已采用晶体管生产技术，不
但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多做一些研究。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的
工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。索
尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
    井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要
的两个环节：盛田昭夫授权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动
了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。
    如果采用的是指挥呢?指挥是发号施令，员工没有主动权，只能被动地执行，一些有能力的员工被牢牢束缚，有
劲儿使不出，最终会选择离开；留下来的那些员工只会请示，工作起来没有丝毫主动性；而领导呢，整日手机响个不停，
不得不忙乱地安排布置。显然，这样的企业很难得到快速发展。