【德鲁克如是说】
卓有或效的警理者会对自己和下级都要求与质量垃过行工怍i
——德鲁吏i警理的实盛÷

【实例与活用】
    德鲁克认为，管理者单单强调爱护员工、帮助员工、同员工搞好关系，是远远不够的。这些因素并不是是否利于
管理者培养人的必备因素。在每一个成功的组织中总有那么一位管理者，他看上去并不怎么爱护员工，也不同员工处好关
系，他总是很冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人来。最终，他比那最爱护员工的
管理者赢得了更多的敬重。
    柳传志有一句名言：  “折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才，他们都经历过柳传志反复
的折磨，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。
在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的。
    郭为就是被“折腾”的典型代表。郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位
的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学
起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
    在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他
派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作
的前8年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上
做检查。
    像郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是什么
意思呢?柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西
服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操
之过急，要一个一个台阶爬上去。
    从1 990年开始一直到l 993年，联想每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻
人推上经理、总经理的岗位，有降职，有平级调动，有提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整
人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。

    折腾意味着高要求。优秀的警遑者在看重一个人是否有更大潜力的对候÷往往会施与重压。这种重压一方面是嚣
重和耆养的需要÷另一方面也是在观察÷如果被考察的人能够承受住重压÷这个人就有耆养价值和赋予重要职责的潜力。
德鲁克认为÷卓有成效的警遑者对自己和下级都要求高质量地进行工作。警遑者如果无法做到严格要求÷即使他饭乐于爱
护和帮助员工÷他也是最不适合做警遑者的人。