【德鲁克如是说】
目标管理是促进沟通的先块条件i下属必须进行彻底的思考，并把他希望对组织作出何种贡献以及承担何种责任全部告诉上司i
    ——德鲁克《管理：使命、责任、实鹾》
【实例与活用】
    目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自
己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。
    即使最基层的员工都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视，这样的企业使员工以主
人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，
从而有效地贯彻组织战略和目标。
    目标管理还可以促使组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较
少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业
整体绩效的实现。通过目标管理，加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
    飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每了台电视机中就有1台装的是飞利浦的显像管。但是在占据整个公
司销售额l／3的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的3年里，飞利浦的家电部门要么就赢
利，要么就关门!这个目标计划并没有人相信。
    杰拉尔德也没有采取极端的措施，而是各部门以这一目标为中心展开一场“战略性交谈活动”。他认为应树立员

1．ffj的信心，通过目标管理增加沟通的有效性。从而实现跨部门的合作。因为他上任后发现，公司被条块化地分成了6个
业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。
    他的第一个动作是根据总目标确定了4个关键性的主题，这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们
包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。这样一来，这些主题使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成
功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
    杰拉尔德开始战略性交谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天
的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且最终针对不同的重要项目制定策略和方针。这一会议促使目标变得非常清晰，
并且促成了不同部门间的合作。
    战略性交谈很快显示出成效，一个显著的例子就是DVD在市场上受到了追捧。当管理层确信在光学存储器上的成
功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项
目团队开始行动，他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60％的份额。
    为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此
间缺少共同的目标，因为不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进而确定战略性交谈，通过
全面沟通，使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合
作，从而有利于全面提高企业的业绩。
    总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来，不仅使组织内纵向的上下级沟通更加有效，而且还使横向的部
门合作更加密切。所以说，目标管理是实现良好的组织沟通的助推器。