沉没成本(Sunk—Cost)，指没有希望捞回的成本。
    沉没成本又叫非攸关成本，即追加投入再多，都无法改变大势。
    从理性的角度思考，沉没成本不应该影响决策。但芝加哥大学经济学家理查德·泰勒博士
(Richard Thaler)通过一系列研究，证明人的决策很难摆脱“沉没成本”的影响。
    你在生活中有过类似下面测试的经历吗?
    你预订了一张话剧票，已经付了票款，且不能退票。看话剧的过程中，你感觉很乏味，会有两种
可能结果：
  A．忍受着看完。
  B．退场去做别的事情。
  此时，你付出的成本已经不能收回，就算你不看话剧，钱也收不回来，话剧票的价钱算作你的沉
没成本。
    如果将就到终场，就等于在看一出坏话剧的时候又损失了看一出好话剧的时间。
    如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本，而是立刻起身退场，去做更有意义的事
情。
    索尼最初的损失都是源于对Chromatron的投资，这其实是一项沉没成本。

    不少学者都强调应忽略沉没成本：  “忘记沉没成本，沉没成本就像已经打翻的牛奶，它们是过时
的和不可逆的。因为沉没成本已经流走，所以它们不能影响是否拒绝或接受一个项目，它们在决策时应被
忽略。”
    尽管如此，公司决策者却经常下意识地把它作为一种决策依据。
    人们往往会对他们认为负有责任的失败投入比成功更多的时间、金钱和精力。
    对企业而言，沉没成本谬误常弓l导决策者对错误的投资不断加码。因为他们认为若不这么做过去
投入的成本岂不白白浪费。
    沉没成本谬误也会出现在经济和商业决策制定过程中。最典型的是“协和谬误”。
    当年，英国、法国政府不断为“协和式飞机”追加投资，其实，两国政府都知道，这种飞机没有
任何经济利益可言。这个项目被英国政府私下叫做“商业灾难”，本就不该开始，但由于一些政治、法律
问题两国政府最终都没有脱身。
    管理学家科隆发现对失败负有责任的决策者比那些不负有责任的决策者更喜欢回忆过去的决策，
这意味着他们会寻找证据来证明他们先前的决策是合理的。这可被看做是“认知偏差”。科隆一个非常重
要的发现是：沉没成本的大小不会改变职业经理人回顾过去和提高花费的倾向，但是导致失败的决策往往
受这两个方面的影响。
    科隆这样描述道：有多少钱被涉及并不重要，但决策错误的可见性却非常重要。如果你被看做是
一个高度可见错误决策的主要发动者和弓l导者，你会更易于回顾过去和在决策中变得不够理性。
    甚至在NBA篮球比赛中，教练决定谁上场时，往往把球员薪水作为考虑的因素——有时并不考虑高
薪球员是否表现得好，实际上，球员薪水是一项沉没成本。
    一项调查显示，NBA球员领的薪水越高，他上场的时间也越多，即使他有其他情况，如场上表现不
佳、受伤及训练状态低迷等。

    在索尼的案例中．井深大是公司的刨立者和大股东．但即使作为大股东也没有使他避免在行使经
理职责时过于自信和厌恶损失二行为学因素在决策中能使其他影响因素扩大二毫无疑问．激励非常重要．
但是索尼的案例告诉我们．激励并不能必然克服行为学因素在决策中的影响二
群体蓄积的不是智慧，而是愚蠢
    在现代企业决策中，还有一个重要的问题是群体行为问题：群体行为到底是缓和还是扩大了个人
倾向的认知错误?
    行为金融学还发现，群体行为经常扩大个体错误，这对于公司职业经理人来说是一个特别重要的
发现。大多数的公司决策是在群体环境下所做的。
  怀特教授做过一项研究：
  现在有两个项目，项目的未来期望并不十分诱人，一个项目描述了沉没成本，另一个则没有。
  试验表明，当没有描述沉没成本时，有29．9％的个人决策者接受这个项目；而当描述沉没成本时，
有69％的个人决策者接受这个项目。
    在群体决策中发生的事也很有趣。当没有描述沉没成本时，有26％的群体接受这个项目；但是当描
述沉没成本时，有86％的群体接受这个项目。
    这项研究表明，在群体决策中心理偏差确实被放大了。群体越是庞大，左右群体的力量就越大，
群体就越容易舍弃个人的意愿，人们各自妥协时所汇聚的力量就越大。因为在集体心理中，个体的智力天
分被弱化，从而导致其个性的削弱。异质元素被同质元素淹没，集体无意识占了上峰。
    这就是很少有人愿意退出狂热的市场的原因——别人都在这里!