【德鲁克如是说】
如果满足物质需求的方式不再有鼓，就必须去满足他们的价值观，并给予他们社会的肯定，让他们从下属变为管理者，从员工变为台伙人i
    ——德鲁克《下一个社会的管理》
【实例与活用】

    德鲁克认为，精神激励和物质激励作为两种激励方式，管理者要灵活使用。当物质激励失效的时候，应该从精神
需求的角度对员工进行激励和满足，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。
    比尔·盖茨很看重对员工进行精神奖励。虽然在有些讨论会上他会像藏子一样大喊大叫，不停地晃动身体，挥舞
手臂，甚至会说：  “这是我听到的最愚蠢的事情!”但是微软员工都知道，对付他的最好办法是对他吼回去，针尖对麦芒
似的争论往往能激发取方的思维，说不定他最后会露出欣赏和赞许的笑容。对真正的好创意和产品，比尔·盖茨从不吝啬
自己的赞美之词，整个微软公司也有一套完善的精神奖励制度，从一定意义上来说，这种激励制度也是让年轻人对微软心
有所属的原因所在。
    微软(中国)是怎么做的呢?在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名
员工中评选出30～40名杰出贡献奖，这个奖项对每一个普通员工来说都是平等的。微软(中国)公司相对于总部又增设了
三个奖项：总裁奖，由总裁唐骏本人评选；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由所有员工无记名投票
评选。每半年评一次，每次大约评出l5名。唐骏说：  “我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖
励，这和我们的文化观念直接相关。”令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而
是优秀员工奖。获奖者中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般
员工。因为前两个奖纯粹根据销售业绩或者其他的贡献而评出，是大家有目共睹的，事先对结果多少都能感觉到；而后者
必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。
    唐骏本人在微软工作了l0年，3次被授予微软公司的最高奖项——比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖。2004年2
月8日，唐骏辞去了微软(中国)公司总裁的职位，加盟盛大网络公司，微软同样授予他“名誉总裁”的称号。
    通过物质奖励与精神奖励的取管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的各方面待遇都是公
平的，达到了最起码的满意状态。而对好员工，比尔·盖茨总是真心挽留，让他们在同事面前获得了一份尊严。
    微软公司在阿尔伯克基时，曾经雇请过一名秘书——米丽亚姆·卢宝。1978年，比尔·盖茨决定把公司迁回老家
西雅图，大部分员工都随比尔·盖茨去了新址，卢宝却没有去。虽然她舍不得这个公司，但是她丈夫的工作在阿尔伯克
基，她无法离开自己的家。临别时，比尔·盖茨希望她能尽快去西雅图，并且对她说：  “我知道你最终还会回来。只要你
回来，我这里永远会有你的工作位置。”

    1980年冬天，卢宝果然来到西雅图，又回到了微软公司。不久，她把她的家也搬来了。她眷恋微软公司，她告诉
人们：  “只要你同比尔·盖茨密切合作过，就不可能离开他这样的人太久。他有一种力量，叫人受到鼓舞，能使人奋发向
上。”她重新在微软公司投入了紧张的工作中去。
    人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有情感上的需要。注重精神激励，往往会取得物质激励所
难以达到的效果。关注员工的精神需求，将会得到员工对企业更强烈、更深沉的热爱。