【德鲁克如是说】
创业者对新事业的需要以及对自身优势的评估，都需要认证听取旁观者的意见i
【实例与活用】
——德鲁克《创新与企业家精裤》
    管理者自大的主要表现是不尊重内行的人，自己在决策之前不能兼听则明。刘邦曾专门总结过自己的成功经
验：  “运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战
必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
    刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家。因为不懂，故而能够兼听则
明。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦。张良曾问刘邦，大王您打得过项羽吗?刘邦的回答
是“固不如也”——打不过他。因为每件事情刘邦都能如实相告，听取意见，这些人就会尽心尽力地帮他出谋划策，最终
帮他赢得了天下。
    而帕玛拉特的艾伯特和艾伦却是自大的人。帕玛拉特是典型的意大利家族式企业集团，在全球30个国家开展业
务，共拥有3．6万余名雇员，年收入超过了5亿欧元，并一度被视为意大利北部成功企业的代表。
    1995年帕玛拉特进入天津市场，因经营管理方面的问题，经营状况一直不佳。l998年10月成立的帕玛拉特天津乳
品公司上海分公司，在不到5年的时间里就换了5位总经理。一位帕玛拉特中国公司的前市场部高级管理人员说：  “这有点
像种水稻，刚抽穗就要把它割下来，可能吗?折腾来折腾去，到头来什么都没有。”
    200 1年10月，帕玛拉特与南京方面合资组建公司，总投资高达1500万美元。但不到一年时间，因其管理团队因不
熟悉中国的市场营销，没有本土化的推广经验及准确的市场定位策略而不得不宣布退出南京，该合资公司由南京奶业集团

全面接管。
    仅此一例，就能看出帕玛拉特高层的自大心态。帕玛拉特中国公司总经理颤绍瑾在生产、财务、销售部门都有工
作背景，很尊重员工，很有个人魅力。他曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，而帕玛拉特亚太区总裁艾伯特是
个特别喜欢控制市场投入费用的人，由于观念不符，艾伯特就让颤绍瑾“提前出局”。而艾伦和艾伯特一样，在市场宣传
支出方面是个吝啬鬼，他因此获得高升。由于他不懂营销，并且独断专行，最终亲自导演了帕玛拉特在北京乳品市场的溃
败。
    最终，帕玛拉特在中国市场的投资不但颗粒无收，而且血本无归。
    阿里巴巴的创始人马云说，他不懂电脑技术，他只会收E—Mail跟上网浏览。但他认为，外行可以领导内行，重点
是要尊重内行。这和刘邦的领导艺术是一样的。只有尊重和听取内行人的意见，新事业的发展才不会盲目，才能使新事业
真正立足在对自身资源客观评估的基础上，  “有把握”地去做。