【德鲁克如是说】
没有任何一个判断是稳操牲券的，在所有关于未来的判断中，一定会失赡的就是那些“十拿九稳…季风险”等“绝对安全”的概念i
    ——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
    德鲁克认为，对未来的把握充满风险，未来是不可判断的，任何自认为有预见性的行动都可能是错误的，甚至会
产生难以承受的风险。因此要想取得对未来的成功，就必须做好失败的准备。失败是对追求者获得成功之前的考验，也是
促进快速成功的必备经验。
    微软就是一家不断鼓励员工进行创新并允许员工失败的企业。微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经
验教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔·迈普斯(Michael}|apes)说：  “我们寻找那些能够从错误中学会某些东
西、主动适应的人。”在录用过程中，我们总是问应聘者：  “你遇到过的最大失败是什么?你从中学到了什么?”
    以格里格·曼蒂(Cra ig Mundie)为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司(Al l iant
Computer Systems)。10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责
筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且发现他是一个敢用远
见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司生存的关键因素。许多远见最终以失败告
终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。
    在寻求有远见的冒险者时，微软公司喜欢找寻那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：  “公司
接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在

微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
    在微软的亚洲研究院中，管理层更是鼓励员工创新。张宏江博士说：  “我们是研究院，不是新产品开发部或公司
的先进技术开发组。我们常说，如果你做l0个研究，l0个都成功了的话，那就是失败了——因为你没有创意。研究院是对
未来的投资，一个对自己未来有信心的公司应当允许他的研究人员理想主义。”
    张宏江还指出，研究院可能更看重自己在相关领域上对学术研究的推动而并非功利地以产品为中心——“我们发
表10篇论文，可能其中只有l篇最终会转化为微软的产品，但其他9篇使这个领域的研究大大前进了一步，可能影响到未来
的几十年，这是我们看重的。”
    为什么不能万无一失?这是因为在所谓的开创过程中，企业很难清楚地知道自己该怎么做，他们既没有方法论，
也没有可以遵循的促进成功的法则和经验。不要认为万无一失，相反，要认识到正在开创未来的成功几率可能是万分之
一。有这样的心理准备，企业在开创未来的道路上才能更从容一些。