【德鲁克如是说】
    主人必须为狮子进出笼子负责，至于整门的打开是源于疏忽或者其他客观原因，这些不是所关注的焦点，狮子凶残的本性才是主人必须承担
责任的原因i
    ——德鲁克《新现实：政府与政治、经济与实业、社会与世界观》
【实例与活用】
    德鲁克说，由于企业要对自己所造成的影响负责，他们就应该使这些影响尽量缩小。影响愈小，则显示其行为愈
负责，企业愈能受欢迎。事实上企业如果对负面影响处理不当，则可能遭遇灭顶之灾。
    世界知名医药公司美国强生曾因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了广泛赞誉。
    1982年9月，媒体曝出芝加哥地区有人服用泰诺药片中毒死亡的严重事故。刚开始被曝只有3人死亡，坏消息迅速
传遍美国，大家都相互传说全美死亡人数高达几百人。强生公司陷入空前危机。
    强生公司立即组织危机应对小组对所有药片进行检验，在全部近千万片药剂中，发现所有受污染的药片只源于一
批药，总计不超过了5片，并且全部在芝加哥地区，而最终的死亡人数也确定为了人。强生公司仍然按照公司制度中最高危
机方案，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内收回了所有的泰诺药片，并
花数百万美元进行赔偿。
    将公众和消费者利益放在最重要的位置，强生的这一做法获得了公众的认可和谅解，最终挽救了强生公司的信
誉。与强生公司不同的是，罗氏公司曾经在危机管理中错误频频。2003年2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反
应进行质疑，并向当地公安机关举报。
    与强生公司把公众放在首要位置上相比，罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。
    第一步：拖延记者。面的记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时
机。
    第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，

推卸责任。
    第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。
    第四步：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。
    第五步：利欲熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
    在此次危机公关中，罗氏公司没表现出其一贯标榜的诚信。此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。和强
生公司比起来，罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。企业管理者应该明白，如果不能为已经产生的
负面影响做好消除工作，企业将会陷入更大的负面影响之中。