【德鲁克如是说】
垄制或本要针对大项目，削减五万司削减五百万的或本是一崖的，都需要耗费警理者lo z的精力i
【实例与活用】
——德鲁吏i成果警理÷
    德鲁克认为，企业管理者应该明白企业及其经济过程中的成本中心在什么地方?哪些环节是真正值得付出工作去
控制成本的?换言之，哪些地方成本上的相对微小的改变，就可能对企业的总成本产生明显的效果?哪些区域即使作出实

质性的改善，对企业的总成本也没有真正大的意义?
    艾柯卡是美国最受尊敬的企业家之一。38岁成为福特公司副总裁兼总经理，46岁升为公司总裁；他创下了空前的
汽车销售纪录，使福特公司获得了数十亿美元的利润，从而成为汽车界的风云人物；54岁被亨利·福特二世解雇，同年
以总裁身份加入濒临破产的克莱斯勒公司，六年后，创下了24亿美元的盈利纪录，比克莱斯勒此前60年利润总和还要多。
艾柯卡是美国家喻户晓的大人物。
    艾柯卡在克莱斯勒公司的成功秘诀就是做好成本控制。当艾柯卡遭到福特公司解雇赌气来到克莱斯勒汽车公司担
任总经理时，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想象地要恶劣得多。当时克莱斯勒汽车公
司负债累累，濒临破产。他开始反复思考，他该做什么来挽救公司，他需要采取什么手段渡过危机。
    他召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赔钱”计划。“四个5000万”就是
艾柯卡要求在设计、生产、销售等四个方面各减少费用5000万元。4个5000就是2个亿。艾柯卡希望在产值不变的情况下，
通过企业运作费用的降低，来实现2个亿的净利润。
    以转产管理一事为例，以前转产周期需要两周的时间，转产期间，造成工人和设备的闲置，浪费很多资金。艾柯
卡通过周密的设计和电脑管理，使转产周期由两星期变为一星期。3年后一个周末的时间，就可以完成转产的准备工作。
这种速度在汽车史上都是没有先例的。仅此一项，就为公司每年节约了几百万元的成本支出。
    3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了
40％的利润。
    福特公司是一个大企业，一个大系统，分工合作既宏大又精细。一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者
说是赚钱很少，福特公司也是如此。在众多的项目和门类中，总会优劣共有，长短不一。这在整体上就影响了企业的实力
和竞争。
    艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司
赚钱呢?还是他造的部件成本比外购还贵?所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把
它卖出去算了。
    这就是艾柯卡的“不赔钱计划”，在执行这个计划过程中，艾柯卡砍掉了近20个赔钱部门。他通过这种办法尽量

减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。企业变得精悍，富有竞争力。艾柯卡也因
此得到了众多员工们的一致好评。
    节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。使成本控制极为卓有成效，把钱花
在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，  “只要你能控制好成本，你压根就无需担
心利润”。