【德鲁克如是说】
企业需要利润计划i但这个计划的主要任务是去藏取一个“最低限度的利润”
【实例与活用】
，而不是去追求毫无价值的“利润丰蜃大化”i
    ——德鲁克：  《管王单——使命、责任、实鹾》
    在德鲁克眼里，利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑常常会使企业丧失了获得长期利润的机会。这是因为
对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，越来越稀释主业的供给。在日盏专业化的竞争中，每个产业链上都汇聚
了大量虎视眈眈的竞争者，企业最终会因为资源分散而遭受失败。
    顺驰集团的失败就是个典型。1994年孙宏斌在天津成立顺驰公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围

扩展到房地产开发。2002年顺驰首次在异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。
    2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地建立项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年lo月，第一
个异地项目一“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。
    2004年顺驰实现了l00亿元的销售目标，储备的土地面积达l 200万平方米，员工急剧膨胀到8 000人，同时开发
着35个项目。短短十年问，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目5了个，销售面积近
500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。
    但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到l00亿元才能弥补
现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日盏高涨的房价
出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下
跣，每个月2亿元的销售回款任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1 000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿
元。
    面对日盏恶化的形势，顺驰开始自救，但谋求的多渠道融资进展却不顺利。随着上市梦想的破灭，顺驰只好接受
被收购的命运。2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司以人民币l2．8亿元出让其55％的股权给香港上市公司路劲基建有限
公司；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投l3亿元收购顺驰近40％的股权，从而持有顺驰近95％的股权。曾经辉
煌的顺驰神话就此终告破灭。
    德鲁克提出的追求最低限度的利润，即是企业稳定发展的真谛，也是对那些谋求高速发展企业的忠告。市场也是
讲究平衡的，当企业开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经开始失去捕捉未来商机的机会，——企业的资源和
条件是有限的，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商业的机会的追逐。