【德鲁克如是说】
企业只有具有一个拓连的!卣售连路，才能把芦：吕运送争匝喜手中i
【实例与活用】
——德鲁吏i成果警理÷
    德鲁克说，每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是组织里的第一个顾客。这些顾客决定着企业的产品
与消费者的距离，任何企业都必须对他们进行精耕细作，从而获得畅通的销售通路。
    我们以娃哈哈为例。199 1年在推广果奶的时候，娃哈哈就已经跨过亿元的门槛，但开始只是在几个城市市场推
广，成功后便把全国市场分割成几个大片。但是到了1994年，全国销售超了个亿，娃哈哈遇到了瓶颈，要想销售再上台
阶，市场的区域需要进一步细分。
    当年年底宗庆后召开全国经销商大会，创立了联销体，网络分割从大片下降到了省，当时几乎各省会城市都有批
发市场，产品通过批发市场辐射下去，尽管这时的区域划分是比较粗放的，但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来
说，娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀。它促使娃哈哈的业绩更上一层楼。
    到1995年年底，娃哈哈靠着果奶、AD钙奶等产品的成功，全国销售额达到了8．8个亿。1996年，引入了达能，推
出了纯净水，娃哈哈纯净水很受欢迎。这时，以省级批发为单位的销售通路难以支撑当年10亿元销售目标的完成。宗庆后
及时对区域又进行了分割，到1996年底娃哈哈的经销商已经几乎分布到了所有省份的二级城市。当年的销售额顺利迈过10
亿大关。
    1998年娃哈哈推出非常可乐，当年销售28亿超越健力宝成为中国饮料的“老大”。l999年非常可乐热销，娃哈哈

销售超过45个亿，但想“更上一层楼”，销售通路又遇到了瓶颈。从2000年起，娃哈哈已经开始在全国已经建立县级经销
商。尽管县级网络的分割开始并不顺利，直至U200s年各个省才陆续分割到位，但在非典到来的03年，大多数企业都受到严
重影响的情况下，娃哈哈却开始发力，逆势冲过了l00亿的门槛，从而彻底拉开了与其他饮料厂家的距离。
    2004年娃哈哈又开始了第5次革命，很多镇一级的市场都有了娃哈哈的经销商，加上营养快线和爽歪歪的推出，
只用了4{V的时间，销售就加速冲过了l50亿、200亿和300亿的大关。
    回顾娃哈哈的销售历程，是区域销售通路不断开拓的过程，在这些革命进程中，销售通路一次次被细分，最终为
娃哈哈实现逐年提高的年度目标打下了坚实的渠道基础。尽管借助分割销售区域的办法来提升销量，不可能适用于中国任
何一家企业的发展，但娃哈哈对销售通路的革命精神值得任何一名管理者借鉴。要想获得别人难以企及的成功，就要使销
售通路比比人做得更细、更透。