即将入手的这个新猎物，实在是太符合严晓群的要求了。
    追溯中纺机的历史，可以一口气推到l920年，它的全称是中国纺织机械厂，在建国后一直是纺织工业部的大型骨
干企业，员工最多时达到了000名。l992年改制上市后，中纺机曾经有过短暂的辉煌，但随即陷入低迷。加之企业经营不
善，业绩连年滑坡，一亏再亏，负债率竟高达92．8％，中纺机也因此连续4年戴上sT的帽子，已经濒临停牌甚至退市。
    老实说，像这样一家机构庞大、冗员繁杂又深陷困境的老国企，想要令它重新振作，实在是难度不小。在当时，
上海的媒体普遍不看好严晓群这一次的动作。甚至在达成协议之后，仍然有媒体刊出{sT中纺机考验斯威特》这样的文
章，表达对这桩收购案的质疑。很显然，媒体与业界的质疑，是出于对sT中纺机当时状况的把握，然而他们同时忘掉了一
件事情：sT中纺机的价格，实在是太便宜了。另外，他们还低估了严晓群的运作手腕。在资本市场上，长袖善舞的他绝对
有能力完成一次点石成金的神奇转变。
    2002年2月，严晓群指挥其旗下子公司和关联公司，以每股0．145元的超低价格，用l967万元一把买走了中纺机
38％的股份，成为其第一大股东，并随即开始了令人眼花缭乱的整合行动。一位斯威特高层对旁人开玩笑道：  “被严总的
金手指点过，再廉价的石头也会变成金子。”
    果不其然，严晓群故伎重演，将斯威特旗下的二级子公司上海东浩环保设备有限公司作价1．03亿元，拱手赠给中
纺机。与此同时，他又巧妙运作sT中纺机获得上海杨浦区土地使用补偿费1．22亿元，两项相加，sT中纺机原地不动，就获
得了每股0．63元的收益。到第二年4月份，中纺机的股价已经稳稳地停在了1．012元的位置，净利润和每股净资产取取达
标，将sT的“垃圾股”帽子一把摘掉，成功实现“咸鱼翻身”。
    想要变废为宝，仅仅靠这种自拉自抬的方式还不够。当时的中国股市，刚刚结束了长达两年的牛市，股市行情掉
头大挫。普通股民们无论是信心还是实力都大受折损，加之吕粱的“中科系事件”刚刚过去，人们对庄家的痛恨正值巅
峰，绝不会再轻易跟庄。
    很显然，严晓群对此早有预料。他从瞄上中纺机的那天起，就开始掂量里面潜藏着的商业价值。看上去百疴缠身
的中纺机，却是他实现“高科技改造传统产业”的最佳“试验田”。经过调查，严晓群发现中纺机的拳头产品“喷气纺

机”虽然有些过时，但却有一个“有利可图”的玄妙之处：喷气纺机的核心数控设备都是进口产品，每件需要4．2万元，
而斯威特下属的科研团队，只要9000元就能做出来。严晓群喜形于色地对身边人说：  “对一台20多万元的织机来说，成本
降低3万元是什么概念!”当然，这种玄机只有极少数人知道，外界所看到的，则是光鲜无比的巨大投资计划。
    在顺利摘帽之后，严晓群对外宣布，将会把中纺机打造成亚洲第一的纺织机生产企业。一时间，全国的媒体都刊
登了与此相关的新闻。严晓群曾经描述说：  “中国加入WTO(世界贸易组织)之后，纺织业的机会肯定也会多起来，纺织
业的机械制造显然也会变多。中纺机现在要做的，就是通过一些办法，把其他一些纺织机企业的销售中心和研发中心加以
整合。”
    2003年10月，中纺机正式开始了它的整合之路。在严晓群的策划中，中纺机将会把目标直指海外，将意大利斯密
特公司收入囊中。那是欧洲第二大的纺织机生产企业，几乎代表了国际最先进的纺织机技术，却因为经营亏损，急于在全
球范围内寻找买家。严晓群放出风声，公开宣称“中纺机将成为斯密特最大的股东，到时候，中纺机将会完全不同”。
    在商业理念上，这实在是一个十分成功的模式：通过注入资本与新技术，整合传统产业，不愧为产融结合、新兴
技术催化的妙招。在2001年的时候，华晨的仰融正是用这样的跨国整合策略，将华晨汽车和英国罗孚牵到一起，完成了一
次漂亮的合作。事实证明，严晓群这一次的成功收购，的确令中纺机一跃成为亚洲技术最先进的纺织机生产企业。而且，
在2004年前后，严晓群还得到了一次非常不错的机会。他在上海市政府的支持下，把两个相当优秀的品牌结合在一起，用
专业的态度，实现了“亚洲第一纺织机企业”这个目标，真正在纺织机制造这一领域达到了巅峰。
    在实际的运作上，严晓群似乎也在朝着这个目标努力。在恢复了中纺机自身的造血功能之后，他把中纺机已经过
时的产品生产线裁撒下来，把高附加值的中高档产品销售比重提高至U50％以上，同时将意大利斯密特公司的生产线整体迁
移到上海。重组改制后，仅仅10个月，中纺机的品牌效应就得到了恢复，市场占有率也持续提高。2002年的中纺机年报显
示，其成功地实现了3．6亿元的销售收入，同时把银行负债降到了9000万元。日后，同上海科技一起，中纺机成为支撑斯
威特资产规模的主要支柱。
    中纺机一役的成功，让严晓群的商业生涯出现了一个诡异的拐点。
    在此之前，无论是开发办公自动化设备，还是从事通信领域，斯威特一直都是实业型的企业。在一次记者访谈
中，严晓群还信誓旦旦地说：  “我和斯威特都是做实业的，不玩‘空手道’。我们斯威特希望成为中国一流的高科技企

业。”
    老实说，严晓群说这些话，是相当有资格的。早在200 1年，他一进入集成电路产业，就用投资控股的方式，实施
了一系列整合行动。其先后与台肥工业大学、上海交通大学、东南大学等著名高校和科研单位进行合作，在极短的时间
内，把中国最有实力、最富产业经验的集成电路设计一流人才都网罗到了斯威特门下。据统计，共有2位工程院院士、20
位博士生导师、100多位教授和副教授加入了斯威特集成电路产业的专业技术队伍。依靠这支技术队伍，严晓群在两个月
内就成立了苏州国芯科技有限公司、江苏意源科技有限公司两家以中央处理器(cPu)集成电路和网络安全芯片设计为主
业的高科技公司。日后直到斯威特遭遇危机，濒临土崩瓦解时，这支强悍的技术队伍仍然被认定为斯威特最大的一块优良
资产。
    2002年，斯威特拿到了6个国家“863”项目，在2003年，这一数字更是增长到了l l个。对此，严晓群感到相当自
豪，他对记者说：  “哪个民营集团能在两年里拿下l l个‘863’项目!可以说，在这一块我们是做得最好的。这个话不是
我说的，是专家说的，是中国第一流的权威说的。”
    这番话颇为豪气干云，抓了一手好牌的严晓群说这些话的时候，斯威特已经走过了第10个年头，拥有50多个成员
单位，年销售收入超过45亿元，形成了以电力设备、通信器材、集成电路设计这三大产业为支柱的高科技集团。然而，严
晓群却并没有专心在高科技领域认真做下去。在资本市场上的先后两次得手，让他开始改变自己的观点。当初，他开发防
伪点钞机和微波通信设备，费尽力气去开拓市场、铺设渠道，亲自跑遍全国多个城市去布点、应酬，尽管利润不菲，但所
耗精力却也同样巨大，最后还没能避免“被仿制”的命运。这样的经历让他对实业的热情越来越淡，最终彻底移情资本运
作。
    不过在当时，这样的变化却并非所有人都能够体察得到。尽管在今天看来，那支强大的技术队伍，最终成为了斯
威特进行资本运作的一块招牌，但就当时而言，无论严晓群最后的目的是什么，他在斯威特的内部管理以及在专有领域的
经营手段，都是实实在在看得见的。
    2002年是斯威特创立的第10年，严晓群在南京总部举办了一场“重奖科技功臣”的活动，评出优秀团队、优秀经
理人、优秀员工，然后分别给予了丰厚的物质奖励和高调表扬。这个评选活动从斯威特创立的那一天起，从来未有中断。
    在斯威特内部，严晓群的管理观念令人肃然起敬。他最看重的就是集团中数百名专家学者。每逢年节，严晓群必

亲自携全体高层登门拜访这些知识精英。为了吸引新人才，斯威特采用了多种灵活的方式：专家学者可以选择技术八股、
任选现股或期权；如果对股份不感兴趣，则给予与国际同等级人才相当的高年薪；对于那些不想离开高校的教授，斯威特
还会与学校共建股份公司，由专家教授直接出任董事长或总经理。在一次高端会议上，他说：  “价值的回归才能带来人才
的回归，尽管斯威特的实力和跨国公司相比有不小的差距，但对于国际级人才，我们要力争给他们国际级的待遇。在研究
所的资金方面，我们更要全力支持，给他．ffj色,j造最好的条件。”
    因为严晓群的缘故，斯威特和一些草莽型的民营企业不同。在斯威特集团内部，有一种很浓郁的尊重知识的氛
围。在通信和集成电路领域，斯威特能够囊括中国绝大部分最优秀的人才，严晓群的功劳实在不可埋没。
    斯威特土崩瓦解之后，有许多媒体采访过斯威特的旧员工以及一些商业观察家，尽管他们中的许多人对斯威特日
后的资本运作并不认同，但几乎每一位受访者对于严晓群在人才引进以及企业管理上表现出来的精细与心血，都给予了相
当高的评价。